A síndrome do fim de mês

(*) Reinaldo Moura                                                                                                                     
Por que os últimos dias do mês causam tanto estresse e correria?
A expressão “síndrome do fim de mês” é muito comum para todos os profissionais da cadeia de abastecimento, estejam eles trabalhando no recebimento, no PPCP (planejamento, programação e controle da produção) ou até mesmo na expedição de quaisquer produtos.

Por incrível que pareça, não são somente os produtos de origem agrícola, de época ou sazonais que estão sujeitos às variações de demanda em certos períodos.

Aliás, no mundo inteiro há uma relativa correria ou nervosismo em fins de mês, e mais ainda em fins de trimestre, pois as metas têm de ser alcançadas e os números devem ser divulgados aos acionistas e nas bolsas de valores, caso a empresa tenha ações no mercado aberto.

No Brasil, este fenômeno era muito comum e fazia algum sentido na época da inflação galopante, onde todos os meses (e, em alguns casos, até semanas) havia alterações nas tabelas de preços.

Superada esta fase na década passada, o tal efeito da síndrome de fim de mês continua enraizado na nossa cultura, muito aquém dos outros países. E por quê?
Consultando diversos profissionais, já catalogamos as mais diversas respostas. Eis algumas, e até curiosas:

1 – O efeito tributação, onde impostos são recolhidos no mês em curso ou no próximo, assim todo e qualquer faturamento acaba sendo com a data do dia primeiro;

2 – Se a empresa recebe os produtos no dia primeiro, ela tem 30 dias para processar ou desovar este estoque e assim acaba fechando o mês com estoque menor;

3 – Como muitas programações de produção são ainda baseadas em um lote/mês, para compensar o tempo utilizado para mudanças de produto (“setup”), há um velho hábito, visando melhorar os indicadores de produtividade, de produzir os grandes lotes no início do mês, deixando-se para o final do mês os pequenos lotes. Assim, se o cliente compra dois ou mais produtos e quer receber tudo numa remessa só, pagando um único frete, e um destes produtos é de pequeno lote, nem preciso dizer que a empresa vai arrastar aquele estoque do de lote grande, até completar o pedido, faturar e entregar. O mesmo acontece se, no lugar dos dois produtos, são duas peças que vão alimentar uma linha de montagem.

4 – Outro fenômeno é que a maioria das empresas e até o Governo fazem o pagamento a seus funcionários em fim de mês ou até no dia 05 do mês seguinte. A partir daí, e como é hábito em algumas regiões, as donas de casa administram os recursos do lar, em especial a alimentação, indo a um supermercado nos cinco primeiros dias do mês, sendo mais comum num fim de semana, pois ir ao supermercado para alguns é um entretenimento e sempre há promoções. O que isto produz na cadeia de abastecimento? Um verdadeiro “chicote”.

Outra conseqüência desta concentração de consumo é o blefe que algumas empresas do varejo (e do atacado também) exercem sobre as indústrias. Muitas vezes, o varejo não repõe o seu estoque, dizendo que não vendeu e está abastecido ou até super estocado, o que não é verdade, mas este não abre os seus armazéns para comprovar. Como as indústrias precisam faturar para cumprir os seus compromissos, chega um dia, geralmente após o dia 25, que ela é obrigada a fazer as promoções para desovar o seu estoque e isso acaba causando um vício de todo mês aguardar o desespero de algumas indústrias e aí sim obter as maiores vantagens.

Por outro lado, observa-se, mais uma vez nos supermercados, que entre os dias 05 e 30, além destes estarem quase vazios – pois são feitas apenas as compras de emergência ou perecíveis – as promoções e descontos não atraem a maioria dos consumidores.

Certa vez, um treinando disse-me: “a mulher tem de comprar tudo para o mês de uma só vez, pois se sobrar dinheiro, o marido vai gastar com outras coisas, e aí se não tiver dinheiro suficiente para comprar alimentos no fim do mês, as crianças vão passar fome”.

Há também outras causas do fenômeno do fim do mês, tais como as falsas antecipações de uma exportação, apenas para evitar que o produto e a documentação não se atrasem para não perder o compromisso.

Na época da safra agrícola, esse “pico” de fim de mês gera uma falta crítica de caminhões, que acarreta em atrasos no escoamento da produção.

Bem, todas estas e outras razões que existem criam um efeito em cascata que vai até a fonte de matéria-prima: a estratégia de empurrar a produção baseada em previsões de vendas muitas vezes com dados históricos que simplesmente não acontecem, causando mais uma vez uma descrença nos sistemas “just-in-time” (hoje chamado de manufatura enxuta), kanban e outras ferramentas de puxar, CPFR (“collaborative planning, forecasting and replenishment”, previsão, planejamento e reabastecimento colaborativos) entre comércio e indústria. 
Mesmo com as informações “on-line” ou consultas via internet, um grande e concentrado consumo em poucos dias não estabiliza o abastecimento.  

(*) é fundador e diretor do Grupo IMAM, composto pelo Instituto IMAM, IMAM Consultoria e IMAM Feiras e Comércio. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.
Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/estrategias-de-gestao-da-manufatura/a-sindrome-do-fim-de-mes

Paleteira manual -porta-paletes

Paleteira manual: mais usado.

Paleteira elétrica

A Paleteira manual é um equipamento utilizado para movimentação de paletes.

Ela possue três rodas. Uma roda no meio, logo abaixo da alavanca principal e outras duas situadas nas extremidades do garfo, que ajudam a dar sustentação. Essa alavanca principal, serve tanto para puxar / empurrar a paleteira, quanto para elevar o garfo, e é similar ao movimento de um macaco-jacaré, utilizado em borracharias para elevar carros.

A paleteira é operada por apenas uma pessoa, a qual é responsável por "manobrar", de modo que o seu garfo fique posicionado por baixo do palete, acionar a alavanca até que o palete perca o contato com o solo e depois movimentar o palete até o seu destino final. Para deixar o palete no local de destino, o operador precisa apenas apertar uma pequena alavanca, com a mão direita, similar ao freio de uma bicicleta.

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Origem: Wikipédia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Porta-paletes

Termos de publicação: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.pt

Telhados podem ajudar no crescimento sustentável

Ainda são poucas as empresas que enxergam o potencial do telhado de seus centros de distribuição e armazéns. Dessas poucas, muitas já conseguiram resultados importantes para o crescimento sustentável da operação. O blog pesquisou algumas das alternativas que podem ajudar sua empresa a dar uma função a mais ao telhado amplo e mal aproveitado do armazém.

Pinte de brancoÉ o que a prefeitura de Nova York está incentivando os moradores e as empresas a fazer com o telhado dos edifícios. Segundo eles, ao pintar o telhado de branco o prédio passa a atrair menos raios solares, o que diminuiria a temperatura interna em até 30%. A expectativa é reduzir o consumo de ar condicionado e as emissões de GEE (gases de efeito estufa).

Produza energiaNão é novidade o uso de placas fotovoltaicas em telhados para a produção de energia limpa, no entanto, ainda é algo pouco explorado no Brasil. Há exemplos em outros países com importantes resultados, como é o caso dos centros de distribuição da Ikea (rede de varejo de móveis), nos Estados Unidos. O primeiro CD a receber o sistema está localizado na Califórnia e, por meio de 7,9 mil painéis solares, produz 2,8 milhões de quilowatts-hora por ano. Isso representa uma redução de cerca 2,2 toneladas de emissões de CO2.

Telhado de gramaA nova fábrica da Leão, localizada em Fazenda Rio Grande no Paraná, resolveu inovar e instalar uma plantação de grama na cobertura do edifício, também com o objetivo de gerar isolamento térmico e reduzir o uso de ar condicionado, ventiladores e aquecedores. Esse e outros itens ajudaram a fábrica do grupo Coca-Cola a receber a certificação LEED, que garante o potencial sustentável do edifício.

Estocando águaOutra alternativa já adotada por alguns centros de distribuição é o uso do telhado para recolher água da chuva e encaminhar para reservatórios sob o solo. A iniciativa contribui para reduzir o consumo de água dos edifícios.

por Mauricio MirandaIMAM

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/logistica-sustentavel/79-telhados-podem-ajudar-no-crescimento-sustentavel/item

Etiquetas RFID - radio frequency identification - em câmaras frias

Logística pelo Mundo: RFID em câmaras frias

RFID em câmaras frias

Na operação de transbordo da H&M, um sistema de rastreamento RFID garante que nenhum palete com mercadorias congeladas seja esquecido.

Enquanto a RFID não se torna o bilhete para o sucesso da distribuição como algumas pessoas haviam imaginado há alguns anos, ela quase não sai de cena. De fato, longe disso. Embora a etiqueta RFID não seja única como o código de barras, muitas empresas estão lá fora, usando a tecnologia em suas ope-rações de distribuição e logística.

O centro de consolidação da H&M Bay, um provedor de serviço logístico terceirizado especializado em armazena-gem da cadeia do frio está utilizando um sistema baseado em RFID para rastrear mercadorias refrigeradas e congeladas em suas operações de cross docking.

Para compreender o que torna a RFID particularmente adequada, você precisa conhecer um pouco sobre o negócio da H&M Bay. A empresa norte-americana opera como um broker, com uma rede de mais de 10.000 operadores proprietários de veículos em todo o país. Embora tam-bém ofereça serviço de carregamento, sua especialidade é a gestão de commo-dities refrigeradas e congeladas. Como parte do serviço, opera seis centros de consolidação ao redor do país, onde os embarques regionais são recebidos e combinados em novos carregamentos para entrega em 48 estados.

Uma das decisões que a empresa enfrentou no início foi como rastrear as mercadorias guardadas na área de es-tocagem temporária. A H&M Bay queria um sistema que permitisse não somente alocar as mercadorias rapidamente, mas também monitorar quanto tempo eles gastavam na estocagem e quando eles embarcavam. Após verificar inúmeras opções, a H&M Bay escolheu a RFID.

Para uma operação rápida como a da H&M Bay, a RFID oferece inúmeras van-tagens sobre outros métodos de coleta de dados. Por um lado existe a tecnologia de alcance de leitura estendida. Com a RFID, não existe a necessidade de os operadores de empilhadeiras descerem dos veículos para escanear as etiquetas dos paletes da maneira que teriam que fazer com o código de barras. Eles sim-plesmente pegam a carga e passam um leitor que automaticamente coleta os dados da etiqueta do palete. A RFID não somente proporciona altas taxas de lei-tura, mas também permite que múltiplas etiquetas sejam lidas simultaneamente.

Leitores rápidos
Trabalhando com o seu integrador, Franwell Inc., H&M Bay projetou um sistema que é fácil de usar mas que proporciona todas as necessidades para rastreamento de dados. Quando o ca-minhão chega, os funcionários colocam um carrinho portátil na porta da doca. O carrinho tem acoplada uma impressora Datamax que gera duas etiquetas RFID contendo informações sobre o produto ̶ o número do pedido, o embarcador, o destino, e o caminhão onde provavel-mente será carregado. Uma etiqueta é colada no topo do palete, enquanto a outra vai à frente. A empilhadeira leva a carga tanto para a entrada da câmara de resfriamento quanto do congelamento.

A área de estocagem, neste caso específico, possui 1.000 posições palete em cinco níveis. Para acelerar o pro-cesso de entrada no estoque, o sistema RFID permite aos condutores decidir onde alocar a carga (geralmente a posi-ção disponível mais próxima) em vez de levá-los a uma área pré-atribuída. Isso poupa tempo valioso porque elimina a necessidade dos condutores consulta-rem uma planilha ou uma tela para des-cobrirem onde devem colocar o palete.

Após o condutor colocar um palete no rack, o leitor da empilhadeira captura o dado da posição a partir de uma etiqueta permanentemente anexada dentro do rack. O computador de bordo exibe a posição e pergunta ao motorista para confirmar a informação. Isso assegura completa acuracidade, embora a empresa diga isso devido a forma que o sistema é preparado com etiquetas coladas na parte inferior dos racks e uma configuração que permite ajustes para os escaners.

Uma vez confirmada a posição do palete, o estoque do sistema é atualizado novamente com a nova posição do palete.

Se o cliente desejar, ele pode logar-se no sistema H&M Bay para confirmar que seu produto está estocado.

Necessidade de velocidade
Quanto à forma como o sistema de rastreamento RFID opera, a H&M Bay reporta que a tecnologia tem permitido manter um rastreamento preciso de cada posição do produto sem desacelerar o fluxo de trabalho. A empresa estimou ter economizado cerca de 25% em custos de mão-de-obra comparado a outros tipos de coleta de dados. Os condutores não precisam sair de seus veículos para esca-near o código de barras ou dar entrada na informação da posição num terminal de computador. E como os empilhadeiristas estão livres para escolher a posição de es-tocagem, eles não perdem tempo procu-rando as posições pré-estabelecidas.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-255/logistica-pelo-mundo-rfid-em-camaras-frias

Empilhadeira, o momento certo para substituição

Trocar uma empilhadeira exige planejamento para identificar quando é a hora mais vantajosa

Qual é o momento certo para substituir as suas empilhadeiras? Pode ser mais cedo do que você imagina. Em uma economia em baixa, existe uma tendência de postergar a compra de novos equipamentos. Isto pode ser um equívoco caro. A substituição no momento certo pode reduzir os seus custos de manutenção, aumentar a produtividade e, o mais importante, economizar dinheiro.

Quando as frotas de empilhadeiras não recebem a manutenção apropriada ou não são utilizadas de forma eficiente, os tempos de parada aumentam, a produtividade é reduzida e você acaba gastando dinheiro quando deveria ganhar. Isto afeta os seus resultados financeiros quando o dinheiro é gasto em uma frota com manutenção deficiente. Então, como determinar a hora certa para fazer uma nova aquisição?

O desafio

As empresas muitas vezes mantêm as empilhadeiras por mais tempo do que deveriam, já que preferem repará-las ao invés de substituí-las e isso pode gerar um gasto maior em manutenção. Elas também têm um custo oculto, já que as empilhadeiras usadas já não são tão produtivas quanto as novas. O tempo em operação é o objetivo de qualquer empresa e o tempo de parada devido a uma empilhadeira não produtiva resulta em uma perda de receita.

Existem dificuldades comuns enfrentadas pelos proprietários de empilhadeiras. Uma delas é o fato de os custos ocultos associados ao fato de se ter diversos prestadores de serviços serem facilmente reconhecidos. Provavelmente, estes gastos provocaão um encargo administrativo caro. Estima-se que apenas 20% do custo total de movimentação de materiais de uma empilhadeira é atrelado à compra inicial. O restante, 80%, é atribuído aos custos de manutenção, do operador e dos combustíveis. Além disso, a falta de dados reais sobre a movimentação de materiais e a utilização dos ativos, pode evitar a exposição das oportunidades significativas para redução de custos. A posse de uma frota antiga, com muitas horas, normalmente indica a ausência de um programa dinâmico de substituição e um ativo de movimentação de materiais pode sujeitar a empresa à custos mais altos e redução da produtividade.

Tempo de vida útil das empilhadeiras

As empresas focam na vida útil e não na vida econômica efetiva. Algumas empilhadeiras podem permanecer úteis durante dez anos ou mais, porém elas já não operam tão economicamente. Para cada empilhadeira existe um limite para sua efetividade econômica. Em algum ponto, o custo de manutenção ultrapassa o custo de substituição, que depende do tipo de empilhadeira, da operação e de outras variáveis. Uma empilhadeira a combustão interna começa a vivenciar custos maiores de manutenção e de operação com dez mil horas de uso. Reparações, substituição de componentes importantes ou reparos menores frequentes aumentam os custos.

Uma empilhadeira pode operar de forma econômica por um tempo maior ou menor, dependendo de outros fatores, como o tipo e o modelo do equipamento, a severidade de sua aplicação, o número de horas que opera por mês e por ano, além da frequência de manutenção que recebe. A aplicação têm um grande efeito sobre a vida econômica das empilhadeiras, pois temperaturas extremas, mar ou corrosivos influenciam a vida útil do equipamento. O número mensal de horas de uso determina quanto tempo ela pode operar economicamente.

Manutenção periódica

Se as empilhadeiras estiverem em um programa de manutenção periódica irão operar com mais eficiência – e durar mais – do que as que recebem atenção apenas quando extremamente necessário. É importante que os operadores ou mecânicos inspecionem os fluidos vitais no início de cada turno. Isto pode ser um fator importante no prolongamento da vida econômica de uma empilhadeira em 1.000 a 2.000 horas. Com base nestes fatores, a tabela a seguir foi desenvolvida para auxiliar na decisão de quando substituir uma empilhadeira, partindo do princípio de que as empilhadeiras recebem manutenção regular:

A substituição planejada é a chave do sucesso

Um componente-chave de qualquer programa de gerenciamento de frotas bem sucedido é uma estratégia de substituição planejada. Como regra geral, as empilhadeiras têm uma vida econômica de aproximadamente 10.000 a 12.000 horas. Mais uma vez, isso varia com base nas práticas de manutenção, nas condições operacionais e no tipo de equipamento utilizado.
Cada situação e aplicação operacional e de propriedade é diferente, por isso, é importante que um profissional de gerenciamento de frotas experiente e bem informado avalie todos os custos pertinentes e determine o ponto ideal de substituição das empilhadeiras em determinado ambiente de aplicação/operação. Consegue-se economia de custo substancial com a execução de um programa de gerenciamento de frotas que incorpore a filosofia de substituição planejada quando uma unidade tiver atingido seu limite. 

*Publicado na edição 264 da Revista intraLOGÍSTICA. 

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/ultimas-noticias/o-momento-certo-para-substituicao

Embalagem, reprojetar para obter ganhos

(*) José Mauricio Banzato                                                                                                                               

Embalagem é um assunto importante e merece ser administrado com alto grau de profissionalismo. Ela deve ser avaliada e questionada continuamente, pois é uma área geradora de oportunidades para redução de custos, especialmente quando o produto é de alto consumo.

Vamos abordar a embalagem de transporte para distribuição. Antecipamos a necessidade de coletar todos os dados técnicos possíveis em relação à sua atual embalagem, como a quantidade a ser consumida por mês e por ano, para se ter uma visão de quanto se poderá economizar.

Vamos tomar como exemplo a distribuição do leite, cujo produto para o consumo é envasado em uma embalagem do tipo longa vida e que, à primeira vista, podemos apontar como adequada e com boa resistência mecânica, apresentando um excelente desempenho em todas as etapas do processo de distribuição até o consumidor final.

A embalagem para a distribuição com 16 caixas de um litro do nosso exemplo teve três fases: início dos anos 1990; meados dos anos 1995 e no início dos anos 2000. 
No início dos anos 1990, a embalagem ou a caixa que acondicionava as 16 caixinhas de leite de um litro apresentava um projeto construtivo lhe conferia uma excelente qualidade. Nessa época, o pessoal da empresa não enxergava o potencial de redução de custo caso fosse necessário reprojetar essa embalagem.

As caixas, do tipo corte e vinco, eram entregues abertas pelo fornecedor e um operador as montava de forma manual. Desta forma, apresentavam uma excelente rigidez e resistência à compressão e torção para acondicionar os 16 litros de leite. Veja alguns detalhes dessas embalagens no início dos anos 1990: dimensões do cartão 94 x 70,5cm; área bruta 6627 cm2; área de cortes e recortes 614 cm2; área líquida 6013 cm2; material/litro 376 cm2.

Em meados de1995, a embalagem sofre uma modificação e passa a conter os mesmos 16 litros de leite. Entretanto, é bem diferente da anterior: dimensões do cartão 61x74 cm; área bruta 4514cm2; áreas de cortes e recortes 343 cm2; área líquida 4171 cm2; material/litro 260cm2.
Observe que nesse reprojeto a redução só de material (cartão) por litro embalado foi de 376 para 260cm2 , uma economia de quase 70%!

Em 2000, a embalagem em questão foi redesenhada mais uma vez, apresentando características mais simples e diferente das anteriores. Ou seja: é apenas e tão somente uma capa protetora de cartão microondulado tipo corte e vinco com um filme de plástico encolhível sobre 12 caixinhas de um litro de leite, reduzindo o peso final em algumas gramas.

A nova embalagem exigiu um investimento em máquinas para formar o invólucro, mas a redução de custos obtida pela empresa foi de alguns milhões de Reais por ano. A nova embalagem de início dos anos 2000 registrou as seguintes características: dimensões do cartão 53,5 x 51cm; área bruta 2728 cm2; área líquida 2728 cm2; material/litro 227 cm2.

Repensar as embalagens na empresa pode ser extremamente positivo quando se está consciente dos benefícios que isso pode gerar em termos de redução de custos. Avalie, convença a si próprio de uma mudança, venda sua idéia com consistência e determinação.

(*) é fundador e diretor do Grupo IMAM, composto pelo Instituto IMAM, IMAM Consultoria e IMAM Feiras e Comércio. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/movimentacao-armazenagem-e-embalagem-de-materiais/reprojetar-para-obter-ganhos

Intralogística: a logística interna da movimentação e armazenagem

(*) Reinaldo Moura                                                                                                                               

A sofisticação está abrindo caminho para a simplicidade no mundo da MAM

Já que a logística se tornou sinônimo de transporte externo e a maioria critica as condições de infra-estrutura no Brasil, bem como o colapso nos portos e estradas, muitos estão se esquecendo de olhar para dentro de suas instalações e ver a origem de tudo isso, a chamada intralogística, o setor de movimentação de materiais.

Mesmo com várias soluções automatizadas e até sofisticadas, ainda prevalece na intralogística a solução básica ou trivial. Ao contrário do que muitos pensam, a movimentação e armazenagem de materiais (MAM) não se tornou importante somente nos últimos anos devido à evolução da logística. Ela existe desde os primórdios da civilização, primeiro porque os recursos não estão em abundância em qualquer lugar da natureza – então, o homem sempre teve de movimentá-los e armazená-los para garantir sua sobrevivência.

Desde a idade da pedra o homem foi descobrindo recursos para facilitar esse deslocamento, tais como o plano inclinado, rodas de pedra (na época), alavanca, pau de carga (guindaste) até chegar aos quase milhares de equipamentos dos dias atuais.

Mas a movimentação de materiais não se resume apenas aos equipamentos (é, antes de tudo, a eliminação dessa atividade, quando possível), pois assim como a estocagem, os controles e outros processos não agregam valor ao produto final, seja numa fábrica, centro de distribuição, terminal ou em qualquer outro lugar.

Portanto, quanto menos material existir no fluxo e quanto mais direto e rápido for esse processo, melhor. Assim, a MAM é definida como “a arte e a ciência da estocagem e controle do fluxo de materiais, desde a fonte até o consumo”. Algo bem parecido com a definição da logística! Sim, mudam-se os rótulos, mas o conteúdo da garrafa continua sempre o mesmo.

Lembre-se: somente agregam valor aos produtos as atividades que contribuem para a evolução do produto acabado, isto é, aquelas atividades que o cliente final irá sentir e dar valor por elas. Isso não quer dizer que todas as atividades, exceto as operações, não agregarão valor, mas a drástica redução das atividades desnecessárias contribuirá muito para a tão necessária redução dos custos.

Então, o equipamento de MAM será sempre uma solução para a equação: características do material, somadas aos requisitos dos movimentos, implicarão a escolha do método, o qual incluirá o equipamento de MAM. E devemos sempre procurar integrar este equipamento com alguma atividade produtiva (que agrega valor) para viabilizá-lo economicamente. Assim, nem toda atividade de movimentação será improdutiva.

A flexibilidade é a chave! Conforme a automação se torna mais acessível, precisamos ter cuidado para não perder o sincronismo entre as atividades, isso é, fabricar uma peça mais rápido e deixá-la em espera ou estoques, aguardando o processamento na máquina seguinte. Ou seja: criou-se uma “pseudoautomação”.

A MAM também cria soluções fascinantes. Veja o caso dos veículos automaticamente guiados (AGVs), que estão se tornando mais fáceis de integrar, tornando-se também mais acessíveis com tecnologias flexíveis.

Transportadores contínuos estão sendo projetados com controles modulares que os tornam mais fáceis de expandir. Até mesmo as pontes rolantes, que não tinham seus sistemas alterados há anos, hoje são disponibilizadas com recursos mais ergonômicos. E quanto maior for a necessidade de movimentar algo rapidamente, uma empilhadeira estará lá sempre pronta.

A idéia de remover a etiqueta “inflexível” tem inspirado os fabricantes de equipamentos de movimentação de materiais automatizados a apresentar uma nova geração de equipamentos. Muitos estão criando modularidade e flexibilidade operacional em suas propostas.

Por isso, alguns dos novos AGVs incorporam a opção de homem a bordo, por exemplo. Eles operam no modo manual ou automático, e o usuário pode introduzir novas tarefas e fazer manutenções sem alterar o programa rígido já existente nos modelos antigos. No modo automático, o material pode ser movimentado um destino programado sem o operador.

Mesmo os sistemas de transportadores contínuos estão sendo comercializados com soluções mais flexíveis. Os fabricantes desenvolveram algoritmos de aceleração e desaceleração para manter o movimento sob controle. Isso flexibiliza ajustes na configuração das restrições do prédio do usuário. Esses sistemas não precisam trabalhar com 150 m/min. Metade dessa velocidade pode fazer o mesmo trabalho, com muito menos desgaste e manutenção.

Os armazéns automáticos com transelevadores oferecem uma combinação de equipamentos e controles que podem movimentar, estocar e recuperar uma carga, desde simples miniloads, até sistemas complexos controlados por computador que são totalmente integrados ao processo de manufatura e distribuição.

Além das melhorias nos equipamentos de MAM, você descobrirá que os serviços dos seus fabricantes estão melhores do que nunca. Muitos não impõem ou empurram simplesmente sua solução, mas procuram encontrar e propor uma completa para um problema de MAM.

A sofisticação está abrindo caminho para a simplicidade no mundo da intralogística. É por isso que o futuro para este setor e para seus clientes é tão brilhante!

(*) é fundador e diretor do Grupo IMAM, composto pelo Instituto IMAM, IMAM Consultoria e IMAM Feiras e Comércio. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/movimentacao-armazenagem-e-embalagem-de-materiais/intralogistica-a-logistica-interna-da-movimentacao-e-armazenagem

O que pode ser reciclado no caminhão

Em março, o blog Logística Sustentável divulgou que os caminhões Volvo são compostos 90% por itens recicláveis. Recentemente, a montadora informou a lista de peças e componentes que podem ser reaproveitados. De acordo com Lars Martensson, diretor de meio ambiente de caminhões Volvo, reciclar não é apenas uma preocupação ambiental, mas econômica. Afinal, no futuro poderá haver escassez de metais, o que elevará os preços e tornará a reciclagem a melhor opção.

Confira a lista de alguns desses itens recicláveis: 

.Baterias. Em bom estado podem ser renovadas e vendidas. Ao reciclar, 60% do peso é chumbo, que pode ser fundido e utilizado em novas baterias. Cerca de 30% é ácido sulfúrico que pode ser neutralizado e convertido em água. O restante é plástico que pode ser transformado em energia.

.Discos e tambores de freio. Podem ser reciclados através de fundição.

.Pneus e borrachas. Carcaças de pneus em bom estado podem ser recauchutadas ou transformadas em tapetes, cones de marcação no trânsito, compostos de asfalto. Há também a possibilidade de serem empregados na reciclagem da indústria de cimento. Borrachas em geral, como tubos ou juntas, podem ser usadas para a produção de energia.

.Eletrônica. Os metais podem ser reciclados e reaproveitados, enquanto os plásticos pode ser convertidos em energia.

.Vidro. Pode ser reciclado por meio de fundição.

.Glicol. Pode ser reaproveitado se a qualidade for elevada. Em outros casos, neutralizado e convertido em água, adicionando-se bactérias.

.Gás de ar condicionado. O gás R134a (HFC), se não estiver contaminado com derivados de petróleo, pode ser reutilizado após a limpeza. Se contaminado com óleo, pode ser queimado e transformado em energia.

.Lâmpadas. Em geral, esses itens podem ser recicladas depois de selecionadas.

.Abafadores de ruído. A partir da tecnologia SCR (Conama P7, no Brasil), os abafadores, além do aço inox da estrutura, contêm no interior um substrato cerâmico formando uma colméia composta por metais nobres e elemento ativo. Essa carcaça é reciclada, enquanto o substrato cerâmico é fundido. Nesse processo, os metais nobres e o elemento ativo podem ser recuperados.

.Metais em geral. Ferro, aço, alumínio, cobre e bronze têm alto valor agregado, por isso são reciclados em até 100% por meio de fundição.

.Motor, caixa e eixos. Se em bom estado, podem ser renovados. O metal é fundido e aplicado em novos componentes.

.Óleo e filtro de óleo. Óleo de alta qualidade pode ser reciclado, já o óleo contaminado é utilizado como fonte de energia em indústria de cimento. Filtros de óleo podem ser reciclados em 90%. São centrifugados para separar o óleo. O metal e o plástico podem ser fundidos ou transformados em energia.

.Texteis. Esse itens podem ser incinerados e, por isso, transformados em energia.

Por Mauricio MirandaIMAM

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/logistica-sustentavel/html/2/category/4/category/itemlist/pagina-5

Profissionalização de Operadores Logísticos e a demanda por executivos de alta qualidade

Artigo escrito por DÉBORA CECÍLIO

Considerando os investimentos em outros modais logísticos e o crescente consumo do mercado brasileiro, os operadores logísticos e as transportadoras estão a todo vapor para atender às demandas deste momento do mercado. Nos últimos anos temos visto algumas movimentações interessantes agitarem ainda mais estes setores, em que alguns operadores de médio porte foram adquiridos por empresas globais, além do crescimento da participação de fundos de private equity em importantes players em todo país.

Temos de um lado, neste cenário, grandes grupos logísticos, com atuação nacional e diversos serviços e soluções em seu portfólio, vivenciando movimentos de integração e profissionalização através da estruturação de conselhos de administração e contratação da primeira linha de executivos de mercado. Do outro lado, vemos empresas de pequeno e médio porte, ainda com gestão familiar, que buscam profissionalizar suas estruturas para buscar sua sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo e de margens muito apertadas.

Percebemos que estas empresas tem buscado executivos de mercado para assumir posições estratégicas em todas as áreas, desde Recursos Humanos e Supply Chain até Projetos, Finanças e Tecnologia. O que estas empresas desejam é justamente implantar novos modelos, melhores práticas e ferramentas de gestão que otimizem suas operações. Estas empresas buscam executivos que tenham, preferencialmente, experiência em multinacionais, com inglês fluente e excelente formação acadêmica. E, é claro, buscam um perfil flexível que possa se adaptar em ambientes menos estruturados, além de um forte olhar de inovação, que traga tendências e práticas bem sucedidas de gestão.

Executivos de projetos, por exemplo, estão muito demandados, pois alem de desenharem a solução logística junto ao cliente, são responsáveis por toda condução do projeto até sua operacionalização. Já em recursos humanos, executivos que tenham experiência com implantação de cargos e salários, estruturação de plano de benefícios e de incentivos de curto e longo prazo. Isso é percebido porque muitas das médias e pequenas empresas ainda não possuem políticas de benefícios atrativas, competitivas e alinhadas às práticas de mercado, por exemplo. Outro perfil bastante desejado é o do executivo de finanças que domine o planejamento fiscal e tributação interestadual, pois a redução de custo que se pode ter nestes casos é muito importante e impactam fortemente os resultados das pequenas e médias empresas.

Contratar um bom executivo pode ser visto como um alto custo para alguns, mas felizmente existem empresas que enxergam como um investimento em curto prazo que trará resultados consistentes no médio e longo prazo. Os desafios são enormes para os próximos anos. As empresas necessitam buscar rapidamente formas de otimizar processos e ganhar produtividade, através de um modelo de gestão moderno, pautado em eficiência operacional, gestão de custos e inovação.

Débora Cecílio

Diretora da Fesa – Global Executive Search Transforming Leadership

dcecilio@fesa.com.br

(11) 3365-3800

 Fonte: http://www.tecnologistica.com.br/artigos/profissionalizacao-de-operadores-logisticos-e-a-demanda-por-executivos-de-alta-qualidade/

Logística própria ou terceirizada? Motivos e critérios para a decisão

(*) Antonio Carlos da Silva Rezende                                                                                                                               

Não se precipite com o processo de decisão, pois são muitos os fatores que devem ser analisados para garantir o sucesso ou definir o fracasso da terceirização

Apesar da tendência atual para terceirização das atividades logísticas, verificamos muitas situações nas quais o processo foi mal conduzido, os resultados positivos demoraram a serem obtidos ou redundaram num verdadeiro fracasso.

Com o forte aumento da competitividade, a terceirização passa a envolver uma grande gama de atividades logísticas, além do transporte rodoviário de cargas que inicialmente era a função mais terceirizada.

Para desenvolver um processo de terceirização recomendamos a utilização das seguintes dicas:

1. Motivos para terceirizar – como a terceirização não é um caminho obrigatório temos que avaliar os motivos para a decisão:

• Na cadeia de abastecimento da qual uma empresa faz parte, a terceirização poderá gerar impacto quanto ao nível de serviço?
• Dedicação ao próprio negócio (“core business”) poderá fazer a diferença?
• É relevante para evitar investimentos e substituir custos fixos por variáveis?
• Melhorar o controle dos custos logísticos e absorver “expertise” é importante?

2. A empresa está preparada?  O processo não deve ser iniciado sem que os responsáveis pela empresa estejam realmente preparados para a mudança:

• a consciência da necessidade de parceria e um ótimo relacionamento?
• o domínio das operações, custos, procedimentos e indicadores a partir dos quais o terceiro será avaliado?
• o preparo para transferir e compartilhar parte das atividades com “estranhos”?
• a consciência das dificuldades desde a transição e o apoio e monitoramento ininterrupto das operações?

3. Definição dos objetivos – existem muitos motivos que levam à terceirização, porém as empresas devem definir claramente:

• Logística e nível de serviço são diferenciais para manter ou conquistar clientes?
• Redução de custos (movimentação, armazenagem, transportes, etc) é o foco?
• Possibilidade de melhorar alguma operação se esta for terceirizada?

4. Os preparativos – após avaliar os motivos, os questionamentos internos e os objetivos, a empresa deve se preparar para o inicio efetivo do processo de terceirização:

• Estão definidas as atividades a terceirizar?
• Existem empresas prestadoras de serviços disponíveis e habilitadas?
• Todas as instâncias de decisão da empresa estão convencidas claramente com objetivos e interesses alinhados?
• Pois bem, estão vamos dar a partida!

5. Caracterização da empresa contratante – é importante que o prestador de serviços tenha todas as informações sobre o contratante e as atividades a executar:

• Descrição da empresa (formação, capital, porte), localização (matriz, filiais CD’s, etc), posição no mercado, etc;
• Descrição dos processos produtivos e dos principais materiais e produtos;
• Canais de distribuição (direto, atacado, varejo, etc), destinos;
• Detalhes das operações que serão terceirizadas (processos, indicadores, etc);
• Objetivos e critérios de como será desenvolvido o processo de seleção.

6. Pré-qualificação – após a empresa ter decidido e se preparado, tem início a fase externa da terceirização:

• Verificar se existe interesse, e enviar um questionário de qualificação com os seguintes quesitos:
• Instalações e equipamentos disponíveis (locais, áreas, parceiros, lista de equipamentos, etc); equipe gerencial e operacional;
• Capacitação em operações similares, organização, otimização da armazenagem e transporte, etc;
• Competência administrativa e fiscal;
• Sistemas de TI disponíveis (ERP, WMS, roteirizador, etc) e equipe de suporte (interfaces, adaptações e customizações);
• Equipes de projeto e treinamento;
• Disponibilidade de instalações que possam ser compartilhadas (rateio de custos fixos);
• Aceitar pagamento por atividade operacional - “cost-driver” (movimentação, estocagem, embalagem, etc);
• Relação dos principais clientes, locais e serviços prestados;
• Referências financeiras;
  - Após o recebimento das informações deverá ser elaborada uma classificação, eliminando as empresas não adequadas.

7. Concorrência – é o início da fase de seleção, com as seguintes atividades:

• Comprovação das informações prestadas na fase anterior;
• Convite para visita às operações que serão terceirizadas e detalhadas as informações;
• Solicitação de um projeto logístico específico com críticas e sugestões;
• Envio do escopo para o desenvolvimento da proposta técnica e comercial;
• Esclarecimentos e retransmissão de informações para todos os participantes
• Recebimento das propostas.

8. Avaliação e seleção final – esta fase é crítica para o sucesso da terceirização:

• Avaliar as propostas e esclarecer dúvidas;
• Avaliar cada proposta e simular o custo total para diversos cenários;
• Equalizar as propostas técnicas e solicitar nova proposta comercial;
• Classificar no máximo três empresas;
• Negociar (após a equalização);
• Como a decisão muitas vezes envolve aspectos intangíveis (confiança, indicação, etc) deve ter a participação da diretoria.

9. Contrato, o início e o fim – é um documento que além dos aspectos legais deve conter algumas premissas sobre o conteúdo técnico:

• Clara definição do escopo dos serviços e responsabilidade das as partes;
• Definição de equipes e canais de comunicação para acompanhamento rotineiro e solução de e conflitos;
• Metas e objetivos comuns (mensuráveis / indicadores) que devem ser alcançados;
• A quebra do contrato deve ser prevista para não prejudicar a continuidade da operação, além de garantir a separação ou ressarcimento dos recursos utilizados (materiais e humanos).

10. Sucesso ou fracasso da terceirização – depende do acompanhamento da operação:

• Planejamento cuidadoso da transição;
• Estrutura organizacional com os responsáveis por cada atividade;
• Divulgação dos indicadores e metas definidos em contrato e reuniões de acompanhamento;
• Envolvimento de todo o grupo e todos os níveis;
• Não deixar nenhum problema sem solução.

Conclusão

Contrato Assinado,  não se iluda: o “jogo” apenas começou.

Para mais detalhes adquira o livro “Atualidades na Logística - Volume I”, editado pelo IMAM (o capítulo 7 trata desse tema).

(*) é gerente da IMAM Consultoria. É autor de diversos livros e instrutor de cursos relacionados à área de logística.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/terceirizacao-da-logistica/logistica-propria-ou-terceirizada-motivos-e-criterios-para-a-decisao