Logística lean e suas características

Pratique o “milk-run” para tornar sua operação mais eficiente

Logística lean é a dimensão logística da manufatura lean. O termo foi aplicado aos serviços, mas focamos na manufatura como um domínio que é rico em conceitos logísticos, abordagens e técnicas que podem ser chamados de “lean” porque ou são parte do Sistema Toyota de Produção ou foram adaptados dele para aplicação em diferentes contextos.

Objetivos
Para a logística de manufatura, é importante combinar eficácia e eficiência.
O ideal é conseguir fazer as coisas certas sendo eficiente, sem desperdiçar recursos. Eficácia trata do “o que”, eficiência de “como”. Obviamente, eficácia tem prioridade, pois eficiência, fazendo as coisas erradas, não é um objetivo que vale a pena perseguir. Embora seja isso que muitos gerentes de materiais estejam fazendo quando se preocupam mais em manter os caminhões cheios e operadores de empilhadeira ocupados do que disponibilizar as peças certas nas quantidades certas, no momento certo e na apresentação certa para a produção.
Por definição, logística não transforma materiais. Muitos autores de manufatura lean concluem a partir disso que não existe valor agregado em logística. Outros autores, contrários, dizem que a logística oferece o valor do tempo e lugar. 
Para a organização da manufatura como um todo, existe muito mais acumulado na qualidade de seus membros ou na utilização de seus equipamentos e instalações. As operações logísticas ocupam mais espaço do que a produção e, portanto, são altamente visíveis, mas os operadores da produção superam em número o pessoal de logística e os maquinários da produção e suas instalações de suporte também representam um investimento que está numa ordem de grandeza maior do que a usada para transporte, estocagem e recuperação.
Na logística lean, as funções de suprimentos de materiais e produção não são tratadas no mesmo nível. Na montagem lean, suprimento de materiais é o “pessoal de box” para o piloto do carro de corrida (produção). Adotar essa perspectiva não significa negligenciar a eficiência, apenas colocá-la em seu devido lugar, para ser tratada após a eficácia.

Portanto, pode-se dizer que os objetivos da logística lean são os seguintes:
1. Disponibilizar os materiais necessários, quando necessários, na quantidade exata necessária.
2. Eliminar do desperdício.
A logística de recebimento tem sua ênfase no nível de serviço dos materiais e na eficiência com a qual ele é fornecido. Esse é um condutor-chave da logística lean e o raciocínio por trás de muitas de suas características.

Visão diferenciada
Os parágrafos a seguir oferecem uma visão geral dos conceitos-chave que tornaram os fluxos de materiais na logística lean diferentes das abordagens anteriores.
Como a expedição é o extremo final do processo de atendimento do pedido e as entregas disparam o faturamento, geralmente não existe confusão dentro da empresa com relação à importância dessa atividade. Contudo, existe um aspecto que o torna diferente da imagem da logística de recebimento e que é seu papel como uma fonte de inteligência do mercado.
Muitas empresas, e não apenas os fabricantes lean, exploram seus dados de vendas. Contudo, o que é específico para a manufatura lean é a percepção de que a organização física da distribuição pode atuar como um acesso de tela bloqueada para a informação de mercado e o projeto de caminhos criativos para remover ou trabalhar em torno dessas telas.

Seja matéria-prima, material em processo ou produtos acabados, o raciocínio para manutenção do estoque é a prevenção v vvde logística. Um modelo comum para as operações de recebimento dentro da planta é o seguinte:

1. As peças chegam em caminhões individuais fechados de cada fornecedor.
2. Operadores usam empilhadeiras para descarregar o caminhão e um palete por vez.
3. Após o recebimento, os operadores de empilhadeira depositam os paletes em estruturas porta-paletes de uma profundidade em qualquer box disponível e registram o local com um terminal de radiofrequência.
4. O sistema de computadores emite as ordens de serviço ou endereço na rota.
5. Os operadores de empilhadeira recuperam os paletes do armazém e registram a operação com radiofrequência.
6. É feita a descarga do palete completo em  um lugar próximo da área de produção destino.
O mesmo modelo é aplicado para todos os itens, independente das quantidades necessárias ou frequência de uso. A organização logística está presa a essa abordagem de tamanho único e sua gestão está particularmente preocupada com a possibilidade de seus membros não serem capazes de lidar com a complexidade associada a uma abordagem diferente para cada categoria de itens.
A perspectiva da logística lean é o oposto. Independente de qual seja a abordagem escolhida, ela será eficiente e eficaz para alguns itens e nula para outros. Se uma linha de montagem consome um palete de um item a cada 20 minutos, então faz sentido entregar esse item em carga paletizada. Se for um item diferente, um palete comporta 12 caixas e uma caixa atende uma semana, então a entrega não deve ser de mais do que uma caixa. E já que não faz sentido entregar uma caixa usando uma empilhadeira, outros meios de transporte deveriam ser usados, tais como um carrinho que transporta uma carga diversa de caixas de diferentes itens. Naturalmente, moldar a abordagem às necessidades resulta num sistema mais complicado e a organização logística pode precisar de mais treinamento para lidar com isso.

“Milk-run”
A necessidade de movimentar pequenas quantidades de um grande número de itens tanto “entre” quanto “dentro” das plantas em maiores frequências previsíveis e sem multiplicar os custos de transporte, tem levado os fabricantes lean a organizarem coletas e entregas em horários fixos ao longo de rotas fixas chamadas “milk runs”. O termo é uma referência ao sistema usado para entregar leite em domicílio nos Estados Unidos até os anos 1960. Está em discussão não o significado-padrão de “milk run”, o qual é um jargão da aviação para uma viagem tranquila, similar a “cake walk” (dança americana). 
O conceito de “milk run” se aplica em diferentes formas na logística de recebimento, entrega e interna, pelo menos para alguns dos itens consumidos ou produzidos.
Outras metáforas poderiam ser usadas para descrever essa abordagem. Dentro de uma planta, liberar empilhadeiras sob pedido para os locais de coleta pode ser visto como um sistema de táxi, ao contrário dos “milk runs” que podem ser vistos como ônibus, pegando e deixando passageiros numa série de paradas em intervalos fixos e rotas regulares. No Japão, esse sistema é conhecido como “junkai” que significa “roteiro”.

O conceito de “milk run” é amplamente ignorado na literatura logística e pouco mencionado na literatura sobre manufatura lean em inglês.

Contentores retornáveis
Até os anos 1960, alimentos como leite, iogurte ou cerveja eram vendidos aos consumidores em garrafas ou jarras retornáveis, mas a tendência desde então tem mudado para os descartáveis. Embora algumas cervejarias na Alemanha ainda possam usar garrafas retornáveis, quanto mais próxima a maioria das empresas está de reutilizar embalagens, mais próxima está da reciclagem de materiais de que são feitas.
Nesse contexto, chega a ser uma surpresa que os fabricantes lean estejam caminhando na direção oposta e favorecendo os contentores retornáveis em vez dos descartáveis para embalagem de peças em trânsito. Nas plantas de automóveis, os contentores plásticos retornáveis são a grande maioria, mesmo para embarques marítimos, e as caixas de papelão são minoria. Em outros setores, percebemos plantas onde contentores descartáveis de fornecedores nem mesmo passam no recebimento ou vão direto para o centro de consolidação onde as peças são transferidas para contentores retornáveis.

Existem muitos motivos para isso:
1. Os contentores retornáveis podem realizar 20 viagens ou mais e são mais baratos do que contentores descartáveis, que devem ser descartados de forma ambientalmente aceita.
2. Contentores retornáveis podem ser adaptados com divisórias específicas para o item que efetivamente protegem as peças umas das outras, o que impede que os operadores insiram itens errados e facilita a contagem das peças.
3. Coletar os contentores retornáveis de clientes industriais é mais fácil do que dos consumidores, porque existem menos e os “milk runs” oferecem a infraestrutura para o fluxo de devolução dos vazios.
4. A quantidade de contentores retornáveis em circulação para um item é controlada e atende o número de peças no circuito.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-250/logistica-lean-e-suas-caracteristicas

Estrutura de estocagem para câmaras frias

Entre sossegado numa fria

Com ajuda da tecnologia, os gerentes de armazéns com câmaras frias estão buscando alternativas para estocar seus produtos apropriadamente

Na indústria alimentícia existem muitas restrições de estocagem: não se pode colocar a carne de frango sobre a carne de boi e nem produtos químicos sobre qualquer outro produto. Os sistemas atuais de gerenciamento de armazéns (WMS) e os sistemas de controle para transportadores contínuos automatizados e transelevadores são capazes de atender esses tipos de exigências de estocagem.
Os sistemas de transelevadores estão sendo equipados para operar em ambientes frigoríficos, incorporando rolamentos e lubrificantes especiais. E onde ainda são necessárias pessoas nestes ambientes, estão sendo usados cada vez mais equipamentos de comunicação de dados por radiofrequência projetados para essas condições.
Em geral, no armazém normal de alimentos congelados onde são usadas listas de impressão, a separação dos produtos é feita normalmente em sua totalidade, sem a atualização dos registros até que a atividade seja finalizada. Teoricamente, um separador deve atualizar o estoque após cada separação, porém tudo o que estas pessoas querem é sair deste ambiente frigorificado. A radiofrequência consegue fornecer um melhor controle e uma rastreabilidade para também melhorar a auditoria, resultando em uma separação de muito mais qualidade.
A integridade e a qualidade dos produtos são tão importantes aos clientes que eles querem ter certeza de que não apenas a separação e a estocagem estão sendo feitas em ambientes com temperaturas controladas, mas que os produtos em espera também estejam lá antes de serem carregados em um caminhão. Os caminhões de entrega hoje são refrigerados antes que o produto seja colocado. A integridade e a qualidade dos produtos também são importantes para as empresas, que têm que ter a certeza de que estão abrindo caminho para conseguirem fornecer essa qualidade. 
Se o seu produto exigir movimentação “super-fria” ou “super-limpa”, os fabricantes de equipamentos poderão ajudá-lo a projetar meios de minimizar a mão-de-obra e maximizar a qualidade. Peguemos o sorvete como exemplo. Ligeiras variações de temperatura durante seu trajeto pela cadeia de suprimentos podem causar um drástico efeito sobre sua qualidade. Durante a movimentação e pós-produção em algumas fábricas, você encontrará pessoas tentando empilhar as cargas sobre paletes a temperaturas de -30ºC. A alternativa é levar o produto para uma área aquecida onde ele possa ser paletizado e em seguida retorná-lo para o frigorífico. Mas isso leva ao descongelamento e ao congelamento parciais, o que pode causar um efeito ruim sobre a textura e a aparência do produto. 
Adaptando a tecnologia
As máquinas podem fazer um trabalho mais rápido e mais limpo com menos problemas de pessoal. Por exemplo, a medida que os fabricantes começam a vender 50 milhões de litros de sorvete por ano, a disponibilidade de mão-de-obra e as questões de preservação tornam a automação necessária.
Contudo, não se pode simplesmente colocar uma máquina neste ambiente. Se for usada uma pneumá tica, por exemplo, o equipamento tem que ser reprojetado e deverão ser feitas análises quanto aos aços e materiais de tipos especiais. Plástico, PVC, entre outros têm um coeficiente de expansão térmica substancialmente diferente do aço. Em outras palavras, um equipamento de movimentação de materiais construído em um ambiente a 20ºC ficará com um tamanho diferente após uma semana dentro de um congelador a ar forçado. O plástico encolhe cerca de três vezes mais rápido do que o aço, por isso se você tiver uma proteção coberta de plástico no frigorífico, ela poderá encolher até dois terços do comprimento do aço – assim irá rachar.
A velocidade das máquinas também é sacrificada nestes ambientes. Os equipamentos usados nestas atmosferas tendem a ser mais complicados e uma vez que a pneumática não se dá muito bem em ambientes frigoríficados, você acabará tendo mais eletrônica. Isto exige um técnico mais gabaritado para fazer a manutenção dos equipamentos. O custo compensa o ganho na qualidade dos produtos?
Todos os recursos disponibilizados para a movimentação de materiais no frigorífico poderão ir por água abaixo se você não der atenção suficiente para as transições da cadeia de suprimentos. Por exemplo, os semirreboques refrigerados podem ser equipados com três zonas de temperatura. Se você usar o sistema de gerenciamento de armazéns (WMS) correto, você poderá carregar as zonas do caminhão de modo que elas possam ser separadas pelo motorista quando ele for para diferentes locais de uma forma que não degradem o produto. 
Manter o controle ambiental ao longo de toda a instalação pode ser uma perda de dinheiro. Uma alternativa para colocar materiais sensíveis em espera é o uso de carrosséis. Eles permitem a estocagem pulmão dos itens sensíveis a temperaturas e a contaminações sem ter que manter grandes ambientes refrigerados ou salas limpas.
Esses equipamentos podem comportar uma alta densidade e são horizontais ou verticais, requerendo uma área menor. Os carrosséis verticais podem ser refrigerados ou congelados. Não é necessário construir essas enormes áreas de refrigeração que são muito caras para se manter. Estes equipamentos são portáteis e modulares, de forma que é possível montar e desmontar um sistema refrigerado em um dia ou dois.

Paredes de Tecidos Flexíveis
Essas estruturas versáteis podem ser usadas para reconfigurar espaços de armazéns, refrigeradores e congeladores. Veja a seguir as aplicações mais comuns:
Criar salas de temperatura controlada: Podem ser montadas com as estruturas do forro existente ou levantadas com a ajuda de uma estrutura. Elas oferecem um meio de custo efetivo e relativamente rápido para separação de ingredientes primários ou produtos finais e armazená-los em condições ambientais adequadas.
Subdividir espaço do congelador e refrigerador: Uma parte do congelador pode ser dividida para manter o sorvete a -28 ºC, enquanto outros produtos congelados podem ser armazenados separadamente em temperaturas mais altas. Importante, o congelador não precisa trabalhar a mais para manter apenas um produto em uma temperatura ultra-baixa. Isso resulta em significante economia de energia. 
Montar uma ante-sala: As paredes de tecido isolante criam ante-salas de um lado da abertura da porta pra o outro. A ante-sala permite mudanças graduais de temperatura, eliminando flutuações drásticas que criam o congelamento.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-250/estruturas-de-estocagem-para-camaras-frias

Estanterias leves dão flexibilidade ao armazém

Flexibilidade no Almoxarifado

Estanterias leves se adaptam a qualquer espaço,
permitindo a máxima organização e do estoque em geral

Não é só de grandes produtos e paletes que são feitos os armazéns. Peças pequenas, de baixa ou alta movimentação e documentos também precisam ser estocados de maneira correta e eficiente. O tempo que se perde buscando uma peça com baixa rotatividade localizada no alto de uma estrutura portapaletes pode ser mais bem aproveitado se essa peça estiver em uma estrutura de estocagem menor e adequada. Além disso, alguns armazéns não contam com pé-direito alto, tornando inviável, em alguns casos, o uso de grandes estruturas. Também há locais onde o uso de empilhadeiras e transpaletes não é possível. Nesses casos, as estanterias leves se tornam a melhor opção a ser considerada.

Seu uso é comum principalmente em almoxarifados, já que sua capacidade de estocagem é menor, chegando, no máximo, a 500 kg/m². Normalmente as estanterias são menores, pois os produtos são estocados manualmente com a ajuda apenas de escadas, se necessário. Não é preciso utilizar equipamentos como empilhadeiras
e transpaletes. “Como a carga é colocada diretamente na estante, os corredores são extremamente mais estreitos do que o exigido nas estruturas porta-paletes, aumentando a densidade de armazenagem”, conta Tadeu Coelho, gerente comercial da Brauna. Quando o pé-direito de uma instalação é muito alto, as estanterias são feitas em diversos níveis, com mezaninos e acesso por uma escada. Dessa maneira é possível otimizar seu uso, aumentando a área de estocagem.

As estantes são feitas de aço e montadas através de encaixe. Essa última característica permite que sejam muito mais flexíveis a mudanças de posição e configuração, adequando-se às mais diversas instalações. “A fabricação e montagem em várias larguras permitem que se adaptem a inúmeros layouts de ambientes”, explica Luís Cláudio Alfieri, gerente de vendas da Metalúrgica Central. Outra vantagem é a possibilidade de customização. Elas podem ter as prateleiras inclinadas, garantindo maior visibilidade na hora de retirar um item, ou conter caixas plásticas dos mais variados tamanhos. O engenheiro da Altamira, Eduardo Maiorano, explica que também podem ser colocados acessórios na estrutura. “Podem ser adicionadas aos módulos peças como divisores, gavetas, retentores e fechamentos”,completa.

Para Eduardo Estrefezza, diretor comercial da Agra, as estatanterias também se adaptam perfeitamente em câmaras frias. Confeccionadas com chapas de maior espessura, com pintura eletrostática a pó ou galvanizada a fogo, conseguem suportar as baixas temperaturas desses ambientes. A Versus também dispõe de uma linha especial para frigorificados, com acabamento anticorrosivo, prateleiras reforçadas e acessórios específicos para esse tipo de armazenagem.
O mercado de estanterias está aquecido, impulsionado pela alta do setor econômico, gerando a abertura de empresas e lojas de diversos setores, o que demanda a estocagem de produtos em menor quantidade. Devido a esse cenário, a Nunes Figueiredo, por exemplo, prevê aumento de 15% na comercialização de estanterias em 2011. Já a SSI Schaefer aposta na melhoria dos produtos para garantir crescimento. “Atualizamos periodicamente nossos produtos em função de normativas técnicas, requisição de mercado e modernização do sistema produtivo”, aponta Ary Leme, gerente
da empresa.

As estanterias leves são montadas através de encaixe, sendo mais flexíveis à mudança de posição e se adequando as mais diversas instalações

No intuito de aumentar a qualidade de seus produtos, a Bertolini os fabrica com chapa galvanizada, principalmente no plano, onde são apoiadas as mercadorias, já que é a área mais desgastada pela constante colocação e retirada de cargas. Já a Mecalux lançou uma estante diferente dos padrões comuns, sem conter nenhum encaixe. O equipamento já é feito sob medida e suporta até 600 kg por plano.

A Imsulpar tem um modelo semelhante, que dispensa o uso de parafusos. A empresa também faz estanterias com configurações para produtos específicos, como, por exemplo, para pneus menores, como de bicicleta. Já a Mogifrigor faz todo o layout da área de estocagem ou do almoxarifado, verificando as melhores posições e modelos para otimizar a operação.

Segurança

Por não ser auxiliado por nenhuma máquina, o colaborador pode sofrer alguma lesão ao estocar itens, por isso é importante a preocupação com a ergonomia na hora de dispor as estantes. O gerente operacional da Isma, Flavio Piccinin, alerta: “Em hipótese alguma as prateleiras devem ser utilizadas como escada, pois podem causar o desmoronamento da estanteria e lesões ao operário”. Outro aspecto que deve ser respeitado é o limite de carga. Fernando Montenegro, diretor comercial da Metalshop, explica que as estanterias devem ser utilizadas apenas para objetos de pouco peso. Para médios e grandes volumes, deve-se considerar a utilização de porta-paletes. O endereçamento também é um aspecto que precisa de cuidados maiores quando se fala em estanterias. De acordo com Flavio, é preciso ter atenção com o modo como os itens armazenados são identificados para que não haja perda de endereçamento. Na hora de escolher a estrutura de estocagem, considerar as estanterias pode trazer imensos benefícios, como ganhos no armazenamento, melhor adequação ao espaço disponível, custo zero com equipamentos de movimentação e pouco trabalho dos operadores, que terão fácil acesso aos itens.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-247/estanterias-leves-dao-flexibilidade-ao-armazem

Paletes e Contentores

De acordo com os dados do Perfil Operadores Logísticos 2012, a quantidade de paletes e contentores presentes no setor ultrapassam a casa do milhão cada um. No caso dos paletes, são 3.119.209 unidades distribuídas entre 64% dos operadores logísticos que informa-ram a quantidade de embalagem. Já as caixas com capacidade superior a 1m3 somam 2.392.177, segundo informações de 17% dos respondentes.

Palete
Os cinco operadores logísticos com o maior número de paletes na operação somam 2.104.000 unidades da embalagem, o que representa 67% do total de paletes declarados na pes-quisa. Embora a embalagem ainda é a mais utilizada pelo setor para unitizar, transportar e armazenar carga, os números mostram que a maior quan-tidade de paletes está concentrada em grandes empresas.

Contentores
Independente do tipo de material, madeira, papelão, metal ou plástico, os contentores maiores de 1m3 estão au-mentando a participação nas operação logísticas. Segundo Pedro Neto, encar-regado da Dotti Logística, que tem 3 mil contentores destinados ao acondi-cionamento de matéria prima e produ-to acabado, a embalagem tem ganhado espaço na empresa porque permite fácil controle de estoque e agilidade no manuseio. No entanto, 96% dos conten-tores informados na pesquisa estão divididos entre cinco empresas, um total de 2.305.973 unidades.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-256/paletes-e-contentores

Administração - Prioridades da melhoria contínua

As empresas vencedoras já adotam a melhoria contínua. A diferença é a abordagem que elas usam para estabelecer suas prioridades.existem quatro abordagens em potencial para estabelecer prioridades de melhoria contínua:
1.  De baixo para cima
2.  De cima para baixo
3.  Consenso de cima para baixo
4.  Consenso amplo

As duas primeiras abordagens não são estruturadas e são pesadamente impactadas pela perspectiva das pessoas que estabelecem as prioridades. Com a abordagem de baixo para cima, as prioridades são estabelecidas pelos indivíduos com uma compreensão detalhada de uma pequena parte da empresa. As prioridades que normalmente resultam da abordagem de baixo para cima têm escopo muito limitado e podem ser facilmente melhoradas. As prioridades difíceis, de impacto mais amplo, não são tratadas.

Frequentemente, após várias apresentações de listas das prioridades de baixo para cima, fáceis de serem conduzidas, as empresas “fogem” de novas situações a melhorar. Obviamente, essas empresas não alcançaram o sucesso absoluto, sim-plesmente resolveram os assuntos óbvios e lhes falta a perspectiva para identificar as oportunidades mais amplas e significantes.

Já a priorização de cima para baixo pode ou não resultar na identificação das prioridades de maior impacto. Sejam as prioridades certas ou erradas, esta não é a verdadeira questão. Prioridades impostas de cima para baixo não serão amplamente aceitas caso as pessoas envolvidas com a criação de melhoria contínua não sejam participantes ativas no estabelecimento de prioridades. Por esse motivo, faltaentusiasmo na participação e o processo de melhoria contínua é abafado. Portanto, mesmo se as prioridades estão identificadas, o verdadeiro potencial da empresa vencedora não será atingido.

Entendendo os problemas com os dois primeiros enfoques, a sugestão é utilizar um amplo questionário para identificar as prioridades. Esse questionário é apresentado ao lado. A ideia por trás do questionário é que, perguntando a uma ampla base de pessoas quanto à sua priorização, várias perspectivas poderão ser usadas para estabelecer um consenso sobre as verdadeiras prioridades de melhoria contínua para a empresa.

Infelizmente, essa abordagem não funciona. Em vez de os indivíduos compartilharem suas verdadeiras perspectivas, eles preenchem o questionário de acordo com o que acreditam que a alta administração gostaria. Então, o que é obtido não são as melhores prioridades para a melhoria contínua, mas opiniões do que a alta administração supostamente deseja. Embora envolva uma ampla base de pessoas, o que realmente resulta é um consenso de cima para baixo do que as pessoas imaginam que sejam as prioridades da alta administração.

O que é necessário é uma pesquisa que extraia das pessoas o que elas acreditam a partir de suas perspectivas, que são as verdadeiras prioridades para melhoria contínua.

Questionário das prioridades
1. De um total de 100 pontos, classifique a importância de buscar as seguintes exigências de sucesso (quanto mais alta a pontuação atribuída, maior a importância). Exemplo:

2. Coloque a meta que você acha que deve ser estabelecida das cinco exigências de sucesso de mais alta prioridade. Exemplo:

Meta: interpretando os resultados da pesquisa
Os cinco resultados-chave de uma pesquisa são:
•    melhoria contínua
•    cultura
•    modelo de sucesso
•    manufatura vencedora
•    priorização das exigências de sucesso

Melhoria contínua
Melhoria contínua é a base para as empresas vencedoras. A diferença entre mudança contínua e melhoria contínua é que a melhoria contínua é baseada numa direção consistente de para onde a empresa está rumando.

Melhoria contínua é um processo sem fim de melhorias. Melhora hoje, amanhã, no dia seguinte e assim por diante. Empresas de melhoria contínua não acreditam em programas de implementação nem em otimização. Entendem que os programas tendem a entrar e sair, mas o processo de melhoria contínua é permanente e sem fim. Sabem que a melhor solução de hoje é uma solução aceitável do mês seguinte e é uma solução obsoleta do próximo ano. Explorar o poder dos funcionários e promover o
empowerment deles para continuamente melhorar a empresa é um pré-requisito da empresa vencedora.

Cultura
Toda pessoa tem uma personalidade e toda empresa tem uma cultura. Na verdade, uma boa definição de cultura é que ela é a personalidade da empresa. Sua empresa tem uma cultura. Essa cultura tem evoluído e agora deve ser entendida e frequentemente alterada. A cultura de uma empresa de manufatura pode ser categorizada como:
Tipo I: Consistência estática
Tipo II: Inconsistência dinâmica
Tipo III: Consistência dinâmica

As empresas do Tipo I resistem à mudança. Elas se orgulham de manter o status quo e raramente percebem que existe uma oportunidade para melhorar.

Os gerentes do tipo I acreditam:
1. “Temos otimizado nossas operações e não existem chances de melhoria,” e/ou
2. “Sempre fomos lucrativos; por que deveríamos mudar alguma coisa?” e/ou
3. “Se não quebrou, não conserte”.

Organizações do tipo I não apenas não vencerão, não sobreviverão.

As empresas do tipo II têm uma cultura de inconsistência dinâmica. Elas percebem que não são bem-sucedidas e estão ativamente instalando novos programas. Elas
são empresas ocupadas. Todos estão numa ou duas forças-tarefas, mas ninguém tem a chance de trabalhar, pois o dia inteiro é gasto em reuniões. Não existe troca de direção para onde a empresa está rumando. Empresas de inconsistências dinâmicas estão buscando a administração por modismo.

A tabela abaixo apresenta alguns dos programas de manufatura que foram e con-tinuam sendo perseguidos nas empresas do tipo II. Cada pessoa numa empresa do tipo
II tem sua própria direção de manufatura.

Embora existam ilhas de sucesso, a manufatura como um todo não está melhorando.

Gerentes nas empresas do tipo II estão frustrados; quanto mais trabalham, mais parecem perder. Uma cultura do tipo II é perigosa e resultará na morte da empresa se não for substituída por uma cultura tipo III.

Empresas do tipo III realmente entendem o significado da consciência dinâmica. Dinâmica indica melhoria contínua e consistência indica uma troca de compreensão da direção.

Empresas com uma cultura tipo III são guiadas por uma mentalidade “melhorar, melhorar, melhorar” baseada numa di-reção consistente. Empresas vencedoras têm uma cultura de consciência dinâmica.

Modelo de sucesso
Empresas vencedoras serão caracterizadas por uma cultura de consistência dinâmica. A direção consistente compartilhada da empresa pode ser mais bem expressa por um modelo de sucesso.

Os cinco elementos de um modelo de sucesso são:

1. Visão: uma descrição de para onde
você está rumando.
2. Missão: como realizar a visão.
3. Exigências de sucesso: as crenças
que nos guiarão para realizar nossa
missão.
4. Princípios de direção: os valores que
praticamos ao perseguirmos nossas visões.
5. Evidência de sucesso: uma série
de declarações exclusivamente focadas
que descrevem resultados mensuráveis
caracterizando a empresa quando a visão
está sendo alcançada.
Uma empresa vencedora é aquela
que implementou a busca visionária. O
processo de melhoria contínua costuma
alcançar a manufatura vencedora como
se mostra na figura abaixo. A chave para
o processo de melhoria contínua na figura é o fato de não ter fim.

Exigências de sucesso
As exigências de sucesso são cren-ças básicas que orientarão uma empre-sa até sua missão. Todas as organiza-ções de manufatura devem adotar as seguintes exigências de sucesso:
1. Custos de manufatura: devem ser significativamente reduzidos.
2.  Manufatura e marketing:  devem se tornar integrados e funcionarem como equipe.
3.  Desenvolvimento de produtos: deve se tornar um processo integrado e interativo.
4. Mercado global: todas as decisões de manufatura devem ser tomadas dentro do contexto de uma estratégia global integrada.
5. Lead times: devem ocorrer reduções significantes nos lead times.
6.  Tamanho dos lotes de produção: o tamanho dos lotes de produção e tempos de setup devem ser reduzidos.
7.  Incertezas:  a incerteza deve ser minimizada; a disciplina aumentada.
8.  Sincronização:  todas as operações de manufatura devem estar sincronizadas.
9. Controle de produção e estoque: deve ser direto e transparente.
10.  Estoques:  devem ocorrer reduções drásticas nos estoques.
11.  Capacidade de adaptação:  instalações, operações e pessoal de manufatura devem se tornar mais adaptáveis.
12.  Qualidade:  qualidades do produto, do fornecedor e da informação devem melhorar.
13. Manutenção: as falhas do processo de manufatura devem ser minimizadas.
14. Fluxo de material: deve ser eficiente.
15. Rastreamento e controle de material: os sistemas de rastreamento e controle do material devem ser atualizados.
16. Recursos humanos: todos os ge-rentes devem estar dedicados à criação de um ambiente onde todos os funcionários estão motivados e felizes.
17.  Trabalho em equipe: todos os associados com a manufatura devem trabalhar em conjunto como equipe.
18. Simplificação: toda a manufatura deve ser simplificada.
19.  Integração:  todas as organizações e operações devem ser integradas.
20.  Compreensão:  a direção da empresa deve compreender o que é uma empresa.

Conclusão
O próximo passo será você compilar os resultados da pesquisa de diagnóstico para sua empresa. Os dados da pesquisa definirão seu futuro.

Seu progresso será notável e estará no caminho para vencer a guerra da manufatura. Você terá uma cultura de melhoria contínua e estará buscando as oportunidades de prioridades mais altas.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-255/melhores-metodos-prioridades-da-melhoria-continua