Os 7 hábitos da Supply Chain

Para se superar nos negócios, é preciso adotar um método disciplinado. Aqui estão algumas das melhores práticas para melhorar a sua cadeia de suprimentos.

O livro os 7 hábitos das pessoas altamente eficientes, de stephen covey surgiu pela primeira vez nas livrarias em 1990 e continuou a vender milhões de cópias, oferecendo uma fórmula para o sucesso pessoal e profissional, com base em uma “mudança de paradigma” no modo como as pessoas enxergam o mundo e elas mesmas, um foco no caráter, no princípio e na prática dos sete hábitos frequentemente repetidos.

Procurando aplicar o método dos “7 Hábitos” na cadeia de suprimentos. a revista intraLoGÍstica pediu a Jim  tompkins, diretor executivo e fundador da  tompkins  associates, empresa de consultoria e integradora de sistemas, para refletir sobre seus 40 anos de experiência ajudando as empresas a atingirem a excelência na cadeia de suprimentos e a identificar as melhores práticas, ou “hábitos”, que são a chave para a garantia do sucesso. 

1 - comunique
A melhor prática aqui é comunicar para garantir que todos os departamentos dentro de sua empresa e todos os elos dentro de sua cadeia de suprimentos tenham um entendimento comum do que significa cadeia de suprimentos e quais são os objetivos e que todos tenham um entendimento comum do que, por que, quem e onde. não deve haver surpresas quanto ao que se está tentando atingir.as antigas ideias, onde se focava dentro de um departamento ou dentro de um elo, hoje são totalmente irrelevantes. É necessário eliminar as barreiras e pensar horizontalmente desde o fornecedor de matéria-prima original até o usuário. Precisa-se pen-sar como um só e fornecer ao cliente final o máximo em satisfação com os  produtos, serviços e preços. A empresa tem que estar 100% focada em deixar o cliente satisfeito e, portanto, é uma busca integrada, unificada e de ponta a ponta para a satisfação do cliente.

2 - Compare o desempenho
A segunda melhor prática é a comparação de desempenho. Como primeiro passo na identificação das oportunidades para a melhoria da cadeia de suprimentos é o fato de precisarmos entender o que nossos concorrentes estão fazendo, o que nosso setor está fazendo, o que as melhores empresas da categoria estão fazendo para que 
tenhamos uma estrutura contra a qual possamos definir as melhorias A única forma de fazer isso é identificando os elementos mais fracos e compará-los com o setor, os concorrentes e os melhores da categoria, para, em seguida, avaliar como estamos indo. Se houver seis assuntos e estivermos obtendo 100 pontos em três deles, 90 pontos em dois deles e 60 pontos em um deles, precisamos voltar nossa atenção à área onde estivermos obtendo 60 pontos e a única forma de identificar essa área é através de um processo robusto de comparação de desempenho.

3. Avalie e faça parcerias
Depois de feita a comparação de desempenho e soubermos onde estão as oportunidades de melhorias, precisamos garantir o nível de preparação para seguir adiante.

Portanto, em primeiro lugar fazemos a comparação de desempenho para determinar nossos pontos fortes e pontos fracos e, em seguida, o processo de avaliação para identificar as áreas de melhoria. Se sua empresa tiver duas áreas no Nível 2 e as restantes no Nível 3, 4, 5 e 6, temos que trabalhar nestes dois “Níveis 2”. Uma vez obtido tudo da empresa no Nível 2 ou acima, pode-se começar a buscar a visibilidade com os elos da minha cadeia de suprimentos. O desafio aqui é que não se consegue ter visibilidade com alguém que já não tenha atingido o Nível 2 também. O elemento da parceria na cadeia de suprimentos começa ao obtermos todas as áreas da empresa até o Nível 3 e  fazemos parceria para ter visibilidade. Em seguida, no Nível 4 estaremos fazendo parceria para colaboração e no Nível 5 para sintetização. A parceria é um processo de pensar mais no todo e menos no individual.

4. Priorize
A próxima prática é a Priorização. Nesta etapa, precisamos pegar as atividades de comparação de desempenho e de avaliação e usá-las para identificar as tarefas e os processos específicos que precisam melhorar. O desafio é que simplesmente não se pode chegar e dizer:

“Preciso trabalhar no transporte.” É uma boa afirmação inicial, porém é preciso entender no que você quer trabalhar em relação ao transporte. Podemos trabalhar no transporte a partir de um ponto de vista de operações; ou do ponto de vista da tecnologia e examinar a instalação de sistemas de gerenciamento do transporte ou do software de roteirização; ou do ponto de vista da terceirização e examinar o que não devemos mais fazer internamente.

Portanto, a priorização é baseada na avaliação e na comparação de desempenho que forem feitas antecipadamente.

5. Lidere e não apenas gerencie
A próxima melhor prática tem a ver com liderança. Primeiramente, precisamos entender a diferença entre liderança e gerenciamento. O gerenciamento é uma tarefa importante. Mas infelizmente, há muito gerenciamento na maioria das empresas, muitas pessoas para medir, controlar e realizar as tarefas. O que mais necessita-se numa empresa é de liderança. Na maioria das empresas, o que encontramos hoje é que elas são cerca de 95% gerenciamento e apenas 5% liderança e precisamos ter muito mais equilíbrio aí. Meio a meio certamente seria bom.

Eu acredito no processo que eu chamo de liderança de pico a pico. A antiga afirmação, que você provavelmente já tenha ouvido falar, de que sucesso chama sucesso, não é verdadeira de forma alguma.

A ordem natural da vida é que o sucesso é acompanhado do fracasso. Benjamin Franklin dizia: “O sucesso arruinou o homem.” Winston Churchill dizia: “O sucesso raramente é o final.”

A tendência quando se está no pico é de proteger o que foi feito, não mudar as coisas, não escrever orçamentos, procedimentos ou manuais e não criar problemas.

As pessoas que são líderes estão sendo inovadoras e criativas e passando por você. De repente você acorda de manhã e não é mais o líder. Na verdade, nem vai estar entre os 20 mais. O que fazer? Mandar embora o diretor executivo, trazer um novo que seja criativo e inovador, voltar a chegar ao topo, protegê-lo e voltar a afundar novamente, demitir as pessoas e assim por diante. A ordem natural da vida são os picos e vales. Como líder, seu papel é o de reinventar a si próprio quando se é o nº 1. Você deve ter a consciência de que, por ser o melhor, tem maior probabilidade de ser bem sucedido. É preciso recriar e alterar o que estiver fazendo e isto é muito difícil.

6. Agregue valor focando nas compe-tências centrais 
A próxima prática trata das competências centrais. Precisamos focar nossa atenção nos aspectos que verdadeiramente agreguem valor ao cliente e consequentemente nos dêem posição no mercado. Se não focarmos nas competências centrais e tentarmos fazer de tudo, não teremos tempo de fazer melhorias, de proporcionar liderança e dedicar pico a pico nos aspec-tos que realmente são importantes para o cliente, nos levando ao fracasso.

O desafio é que as empresas terceirizam aspectos que não são de sua competência central, porém elas não têm uma competência central na terceirização. Muitas vezes algumas dizem: “Ok, vamos terceirizar nossa armazenagem e o transporte.” Elas pegam a pessoa que atualmente dirige o transporte e a distribuição e lhe dão a responsabilidade de terceirizar essa tarefa. Esta pessoa pode ser um especialista em transporte e distribuição, mas não é especialista em terceirização e acaba provocando a maior confusão.

E sua empresa acaba gastando mais dinheiro, proporcionando menos serviço ao cliente e gastando mais tempo de gerenciamento para arrumar a confusão do que se tivesse feito internamente.

É absolutamente crucial desenvolver uma competência na terceirização e em seguida cultivar uma relação de terceirização que seja coerente com a cadeia de suprimentos.

7.  Melhore continuamente
O último dos sete hábitos que precisamos adaptar à cadeia de suprimentos total é a melhoria contínua. Nunca podemos parar de lutar pelo próximo patamar de desempenho. Precisamos continuamente passar por estes outros seis hábitos de entender como comunicar, comparar desempenho, avaliar, priorizar, proporcionar liderança e focar em nossas competências centrais e em seguida fazer isso novamente repetidas vezes. A etapa 7 seria retornar à Etapa 1 e fazer tudo novamente. É preciso fazer com mais rapidez, de uma forma mais robusta em um nível maior de detalhe. É difícil porque você estará mudando a forma com que as empresas trabalham.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-256/os-7-habitos-da-supply-chain

Veículos urbanos de cargas estão em 88% da frota

Seja pela exigência de leis regionais ou necessidade das próprias empresas, a frota brasileira tem elevado o número de veículos urbanos de cargas (VUCs) nos últimos cinco anos. E de acordo com os dados do Perfil Operadores Logísticos 2012, esses veículos já estão presentes em 88% dos operadores logísticos. Mais amigáveis para o abastecimento em grandes metrópoles, o VUC também representa a preocupação do transporte rodoviário com a redução dos impactos negativos da atividade, como congestionamentos, emissão de poluentes e ruídos, deterioração de asfalto, entre outros. Além disso, a pesquisa também mostra que a maioria dos operadores logísticos legalizados utilizam frotas mistas, compostas tanto por veículos próprios quanto por agregados. E que 60% dos veículos em operação estão nos nas frotas, pátios e operação das 10 empresas com as maiores frotas do setor (veja tabela).

Preocupação necessária
Com características continentais e fracos investimentos em modais alternativos, o Brasil depende do transporte rodoviário para alimentar sua estrutura de distribuição. No entanto, mal visto pelos ambientalistas, o transporte rodoviário passa por um processo de transformação e desenvolvimento para se adequar a nova realidade que o crescimento sustentável trouxe às economias mundiais. Por exemplo, aumentouse o número de veículos leves de cargas, passouse a renovar a frota a cada cinco anos, as montadoras iniciaram pesquisas para melhorar a qualidade da combustão e as empresas passaram a se preocupar com a qualidade de vida dos motoristas. Ainda há muito a ser feito, como melhorar as condições das estradas brasileiras e a informalidade do setor, mas o processo já se iniciou e, quem não deu o primeiro passo, está ficando para trás.

É o que mostra alguns exemplos do mercado. A Veloce Logística é um deles.

Com a 8ª maior frota do setor, a empresa registrou seu inventário de emissões de gases de efeito estufa (GEE) no programa brasileiro da GHG Protocol, uma das metodologias mais utilizadas do mundo para gerenciar emissões – em 2010 a empresa emitiu 51,8 mil toneladas de CO2. Segundo Paulo Guedes, diretorpresidente da Veloce, embora apenas 77 companhias brasileiras tenham se registrado no programa, é essencial saber qual o passivo ambiental
gerado por um operador logístico e divulgar esse dado de forma transparente.

"Mas de nada adianta o registro se não forem adotadas medidas concretas para reduzir esses impactos", acrescenta. Por isso, a empresa criou o Sistema de Gestão para a Sustentabilidade (SGS), que inclui as certificações de qualidade e ambiental ISO 9001 e ISO 14001 e o Clube de Oportunidades, um grupo de compra coletiva
para facilitar a renovação de frota das transportadoras e motoristas que atendem a demanda terceirizada da empresa.

A Tegma, detentora da 2ª maior frota de veículos, tem aumentado a rigidez quanto ao índice de poluição de sua frota.

De acordo com Gennaro Oddone, diretor presidente da Tegma, a frota própria da companhia (1133 veículos) é composta por caminhões com até cinco anos de manutenção, avarias e emissão de po-luentes, o que faz com que a frota seja renovada naturalmente”, completa.

Já a Braspress, com a 6ª maior frota do país, resolveu adotar um caminho próprio e prático para controlar as emissões de seus veículos. Desde 2010, a empresa utiliza o EcoBraspress para gestão ambiental da frota. "Tratase de um veículo que percorre as 103 filiais espalhadas pelo brasil para realizar testes de opacidade, controles de alinhamento e balanceamento e vistorias nas unidades", explica Urubatan Helou Junior, controller de frota da Braspress. Mais recentemente, a empresa implantou o caminhão a gás, que ainda está em fase de testes.

Frota mista
Entre as 10 maiores frotas apontadas pela pesquisa, todas possuem frota composta tanto por veículo próprio quando por veículo agregado, muitas vezes contratados de transportadoras terceirizadas ou até de motoristas particulares, que possuem veículo próprio e são solicitados por frete.

Do total de caminhões, 53% são próprios e 47% são agregados, ou seja, a opção por frota própria ainda prevalece na maioria das empresas. No entanto, apenas 12% dos operadores logísticos mantém a frota 100% composta de veículos próprios, enquanto 9% preferem terceirizála por completo.

Precisa melhorar
Com a maioria dos veículos de carga rodantes do País, os operadores logísticos com a mais extensa frota do setor avaliam o transporte rodoviário de carga com olhos que prezam por mudanças, principalmente quando o assunto é regularização e profissionalização do setor. Para Junior, graças à desregulamentação, há ainda muito espaço para a formalização. "Só com o aumento do profissionalismo, o setor pode ser melhor organizado e continuar operando neste tipo de mercado, em que cerca de 60% do transporte rodoviário é realizado pelo caminhão", aponta.

Número justificado por Paulo, da Veloce. De acordo com ele, embora o Brasil seja um País de dimensões continentais, com bacia hidrográfica importante, costa marítima que abrange quase todo o país, ainda é necessário percorrer longas distâncias no transporte ferroviário ou aquaviário, o que torna o modal rodoviário o principal item na matriz de transporte nacional. "Os operadores logísticos e as transportadoras se adaptaram à essa realidade e hoje oferecem as soluções mais eficazes e seguras nesse modal", conclui o executivo.

Para Gennaro, mesmo o transporte rodoviário sendo fundamental para a economia do Brasil e ter sido contemplado com algumas melhorias nos últimos anos, ainda é necessária a adoção de diversas medidas para aperfeiçoar a qualidade das estradas e reduzir a informalidade do setor. "Nos próximos anos, acreditamos que haverá maior utilização de operações multimodais e o aumento da integração entre os elos da cadeia logística (transporte, armazenagem e gestão de estoque) que, somados ao crescimento da formalidade do setor, trarão ganhos de eficiência e o aumento da competitividade", prevê o diretorpresidente da Tegma.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-256/vucs-estao-em-88-da-frota

Empilhadeira ainda é desnecessária

Enquanto apenas 7% dos operadores logísticos possuem mais de 100 empilhadeiras na frota, mais de 58% fazem a movimentação de suas cargas com menos de 10 empilhadeiras.

Os dados apontados pelo Perfil dos Operadores Logísticos 2012, demonstram que o veículo industrial ainda pode ser considerado como recurso desnecessá-rio para muitos armazéns e centros de distribuição espalhados pelo País. E o preço é um dos fatores que dificultam o acesso dessas empresas a um número maior de veículos. Isso não acontece no continente europeu e em outros países como Japão e Estados Unidos, onde a empilhadeira é empregada em todo o processo de movimentação, mas chega a custar cerca de R$ 10 mil a menos do que o mesmo modelo em território brasileiro.

Grandes frotas
Das oito empresas que responderam à pesquisa e que possuem mais de 100 empilhadeiras na frota, sete atuam no segmento automotivo. Embora também estejam presentes em outro setores da economia, a cadeia de produção de veículos de passeio é uma das justificativas para elevar o número de empilhadeiras na operação.

Outra razão é o espaço físico dessas empresas, que varia entre 20.000 m2, no caso da ID Logistics, com 110 veículos industriais, e 321.500 m2, exemplo da Elog, que possui 150 empilhadeiras no pátio.

Assim como em outras empresas, as detentoras das maiores frotas também conflitam quanto à forma de aquisição desses equipamentos (própria, locação ou mista). A Toniato, por exemplo, optou por manter como própria 100% de sua frota (141 empilhadeiras). “Adotamos esse modelo, pois também temos estrutura interna de manutenção devidamente equipada para garantir o índice de disponibilidade dos nossos equipamentos”, explica André Luís Façanha, diretor-executivo do Grupo Toniato.

Por outro lado, com 110 empilhadeiras, a ID Logistics prefere locar 100% das máquinas e, com isso, garantir a constante renovação da frota.

Já a Arfrio optou por terceirizar 55% das 107 empilhadeiras que ope-ram em seus armazéns refrigerados, enquanto 45% continua como propriedade da companhia. Para a empresa, o diferencial que possibilita a opção por equipamentos locados é a rápida disponibilidade de atendimento, além da possibilidade de contratos de locação de longo prazo,  a garantia da disponibilidade imediata em caso de substituição de equipamentos com problemas técnicos e a opção de contrato de manutenção separado.

Também adotando o modelo misto, a Elog, com 150 empilhadeiras na frota, sendo 5% locado e o restante próprio, utiliza a terceirização de equipamentos para atender novos projetos ou aumentos da demanda. Segundo a empresa, o melhor modelo de aquisição depende das características técnicas e financei-ras de um novo projeto a ser implantado e da taxa de utilização versus ociosidade das máquinas existentes.

“Na Elog, atuamos com máquinas alugadas em projetos de curto prazo, onde não conseguimos sinergia com operações existentes, e para atender a sazonalidade do ano, mantendo esse custo variável”, explica Leonardo Beni-tez, gerente de qualidade da Elog.

Vale lembrar que empresas como a DHL não apresentaram seus números de máquinas estrategicamente.

Mais novas
A preocupação com a idade das empilhadeiras tem aumentado para muitos operadores logísticos. A justificativa é óbvia: a busca por redução de paralisações de linha ou distribuição por indisponibilidade de equipamento. O Grupo Toniato, por exemplo, conserva a frota com idade média de três anos. Vale lembrar que a idade média de uma empilhadeira varia de acordo com o modelo e o ritmo de operações Isso ocorre graças ao acompanhamento dos relatórios de manutenção, que fornecem indicadores para amparar a decisão quanto ao melhor momento de repor ou redirecionar as máquinas a outras operações onde o desgaste seja menor. De acordo com a empresa, esse acompanhamento é feito em conjunto com os núcleos de manutenção e logística.

No caso das empresas que trabalham com máquinas terceirizadas, a renovação também é constante. Segundo Rodrigo Bacelar, gerente comercial e marketing da ID Logistics, devido aos altos custos com manutenção, os fornecedores contratados para locação de empilhadeiras propõem troca de frota em média a cada três ou quatro anos de uso.

Muitas aproveitam o momento para revender os modelos que já não atendem o perfil operacional da empresa. A Elog, por exemplo, verifica as condições das máquinas após 10 anos ou 20.000 horas rodadas. As opções adotadas pela empresa são: venda, manutenção ou redirecionamento para utilização em áreas de apoio, como inventário e treinamento. Na maioria dos casos (principalmente nas máquinas de menor porte), opta-se pela venda e substituição por novas empilhadeiras.

É a oportunidade do mercado de ampliar o número de empilhadeiras nos pátios de movimentação de carga, especialmente para as pequenos. Isso permi-te acelerar o processo produtivo, reduzir o desgaste da mão de obra e elevar o nível de profissionalismo do setor.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-256/empilhadeira-ainda-e-desnecessaria

Indicadores de desempenho no armazém

Identifique os indicadores mais úteis para medir a produtividade e a melhoria no serviço ao cliente

Os gerentes de armazéns atuais muitas vezes acumulam quantidades enormes de dados sobre desempenho, porém, às vezes, descobrem que não sabem aplicar esses dados para obter ganhos de produtividade ou melhorias no serviço ao cliente. Em vez de ficarem sobrecarregados de dados, os gerentes devem identificar e focar os indicadores-chaves a serem reunidos, relatados e aplicados.
As ferramentas e os recursos encontrados nos WMS (“warehouse management systems”, sistemas de gerenciamento de armazéns) podem coletar automaticamente os dados-chave durante um período especificado e relatá-los como tendências e gráficos apoiados pelos dados básicos. Essa capacidade deve facilitar a identificação rápida dos problemas.
Ao implementar novas ferramentas de medição e melhores práticas, estude a possibilidade de iniciar com aquilo que os clientes mais se preo

cupam – o “pedido perfeito”. Todo armazém busca o “pedido perfeito”, em que o cliente recebe de forma consistente o produto certo, dentro do prazo, sem avarias e com a documentação correta. Com os embarques praticamente sem erros, a satisfação do cliente aumenta e os custos de suporte ao cliente diminuem.
O “pedido perfeito” é um cálculo da eficiência das etapas de um pedido. Quando o cliente tem um erro com um pedido recebido, esse erro é notificdo e rastreado no WMS com os “códigos dos motivos” designados para categorias, tais como a acurácia das separações do armazém, as entregas dentro do prazo e a acurácia da documentação.
Em seguida, esses dados são calculados para determinar o indicador do “pedido perfeito”. Caso forem indicados, por exemplo, cinco erros de acurácia de separação no armazém em 10.000 linhas, a taxa total de acurácia das separações no armazém será de 99,95%. Se a taxa das entregas dentro do prazo for de 99,2%, a taxa da acurácia das faturas for de 96%, a taxa dos embarques sem avarias for de 99% e a taxa de acurácia de entrada dos pedidos for de 99,2%, o indicador total dos “pedidos perfeitos” será de 94,04%.

Indicadores adicionais
Entre os indicadores adicionais recomendados a serem analisados na avaliação do desempenho dos pedidos de um armazém estão:

Taxa de atendimento: esses dados medem as linhas embarcadas contra as linhas pedidas por um cliente. A taxa de atendimento engloba mais que apenas o desempenho do armazém, porque ela também depende que os itens estejam no estoque e disponíveis. Do ponto de vista do cliente, a taxa de atendimento representa o nível de serviço que um distribuidor pode prestar.

“Ship to promise” (promessa de embarque): mede a pontualidade do atendimento dos pedidos, enquanto a taxa da acurácia dos embarques mede a acurácia do atendimento dos pedidos na visão do cliente.

Retenção dos clientes:mostra o número e a porcentagem de clientes durante o período anterior que permanecem no período atual. Dependendo da frequência da compra, períodos maiores, tais como seis meses 

ou um ano, oferecem uma medição mais significativa. Durante vários anos, é possível ilustrar em gráfico a tendência de aumento ou redução da retenção.

Novos clientes: ilustra o número e a porcentagem de novos clientes em cada período, sendo um novo cliente  aquele que comprou no período atual, mas não comprou em qualquer outro período anterior.

O que há no estoque
Uma vez bem implementados, analise os indicadores-chave de rastreamento e gerenciamento do estoque. Com as ferramentas certas, os integrantes da cadeia de suprimentos sabem a todo momento exatamente qual produto está no armazém, onde está localizado e quando precisa ser reabastecido. Maior acurácia e controle do estoque resulta em menos excesso e estoque morto, maior giro e melhores dados para o planejamento financeiro.
Entre os indicadores-chave do estoque estão:

Acurácia dos saldos: usada para identificar as discrepâncias dos produtos, essa medição normalmente é obtida das contagens cíclicas, uma função dentro do WMS que conta automaticamente uma parte do estoque numa demanda diária ou de forma programada.

Giro do estoque: esse número mede o gerenciamento dos estoques e a pontualidade. É o número de vezes que o estoque gira por ano.
A próxima área recomendada de medição e aquela que interessa mais aos diretores financeiros é o controle dos gastos. Especificamente, esses dados examinam os custos totais do armazém como porcentagem das vendas da empresa. Os custos do armazém incluem a mão de obra direta e indireta, os benefícios dos funcionários, suprimentos, equipamentos operacionais e manutenção, aluguel, serviços públicos e depreciação.
O controle dos gastos também mede os custos do transporte e da logística como porcentagem das vendas, bem como as vendas e as linhas embarcadas por hora por cada funcionário do armazém.

Somando tudo
Uma vez acumulados os pontos de dados suficientes das transações do armazém, fica fácil estabelecer alguns padrões de produtividade realistas. Pense em comparar o desempenho da estrutura de custos e da produtividade do armazém por pessoa em relação a outras empresas. Ou então comparar o desempenho contra os resultados de pesquisas do setor.
Entretanto, a medição do progresso em relação às próprias metas do armazém é mais útil, pois o desempenho depende de uma variedade de fatores exclusivos, tais como processos, expectativas específicas dos clientes e a infraestrutura da movimentação de materiais automatizada.
Ao longo do tempo, pense em alavancar esses indicadores-chave aplicando novas variáveis. Por exemplo, um incentivo aos funcionários do armazém pode produzir uma grande melhoria nos números dos “pedidos perfeitos”. Ilustre o impacto em um gráfico e continue a buscar apenas os pontos de dados-chave que realmente demonstrem a contribuição da operação do armazém para a empresa.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-249/indicadores-de-desempenho-no-armazem

Automação e o ROI para cadeias de suprimentos

ROI para cadeias  de suprimentos

Veja as etapas a serem seguidas em sua cadeia de suprimentos para que seu ROI seja sempre positivo.

As melhores práticas da cadeia de suprimentos podem ser muito difíceis, dinâmicas e caras. As que envolvem suprimento de tangíveis como equipamentos, automa-ção e software devem merecer seu sus-tento e dar algum retorno ao proprietá-rio, proporcionando valor aos acionistas e melhor serviço ao cliente.

Existem projetos que são justificados com base em forças não financeiras, como imagem, regulamentos ou puro desejo. Para todos os outros, deve haver retorno financeiro.

Em termos de contabilidade básica, o “x” da questão é maximizar os lucros. Isso requer aumentar a receita ou reduzir as despesas contínuas ou esporádicas. Desse modo, existem duas formas de medir o ROI (“return on investment”, retorno sobre in-vestimento); ele reduz os custos ou aumen-ta a receita ao longo de um determinado período de fluxo de caixa?

O roteiro do ROI
A perspectiva de se analisar um projeto ou investimento pode ser criada pela pres-são do mercado, preocupação com custos, regulamentos de segurança, exigências dos clientes ou puro instinto. Seja qual for sua origem, a avaliação correta de suas opções requer uma sequência de etapas para fazer uma avaliação acurada. As etapas a seguir mostram o roteiro para ajudar a desenvol-ver um resultado seguro.

Etapa 1: Defina o objetivo
Como líder do processo do ROI, o obje-tivo não é justificar o projeto, e sim fazer o melhor uso dos recursos da empresa.
Manter uma perspectiva objetiva é de suma importância em uma avaliação sólida.

Etapa 2: Defina o horizonte de planejamento
É crucial analisar a vida útil do ativo que estiver sob estudo, a linha de pensa-mento da sua empresa, a previsão eco-nômica e a volatilidade de seu ambiente antes de definir um período de avaliação.
Na dúvida, uma perspectiva de 10 anos é um bom ponto de partida.

Etapa 3: Comprometa-se com os objetivos
Deixe bem claros os motivos que o levam a analisar esse investimento e
jamais os perca de vista. Ao longo do
caminho, você poderá descobrir recom-pensas adicionais, porém fique de olho
na origem da justificativa potencial. En-tenda que existe uma sequência contínua
de objetivos que pode fazer com que seu
ROI seja mais ou menos tangível.

Etapa 4: Identifique as alternativas
Parece simples, porém as opções tradicionais de “gastar ou não gastar” são incorretas. Aqui é preciso fazer um “brainstorm” de uma série de alterna-tivas disponíveis em que os custos e as recompensas podem mudar em níveis variáveis até surgir um claro vencedor.
Por exemplo, a avaliação de uma pers-pectiva de um novo armazém automatiza-do (ou não) pode se estender melhor para:
•    reformar o armazém existente;
•    construir um armazém semi auto-matizado;
•    construir um armazém automatizado;
•    fazer parceria com um operador lo-gístico para ele assumir a operação.

Etapa 5: Estime o fluxo de caixa para cada alternativa
Esta é a parte mais complexa. Para cada cenário, projete em grandes de-talhes a saída e a entrada de caixa da sua empresa que ocorrerão durante o período proposto. Faça esse exercício do ponto de vista operacional e finan-ceiro, garantindo o envolvimento de uma equipe de futuros benfeitores dos vários cantos pertinentes de sua empresa. Isso proporcionará dados abrangentes além de garantir a “adesão” à sua avaliação.

Etapa 6: Especifique a taxa de inflação e o custo do capital
Esses percentuais presumidos im-pactarão nos cálculos da taxa interna de  retorno, bem como no efeito das mudanças esperadas na economia em seu retorno de investimento. Vincule-os a alguns índices comumente aceitos.

Etapa 7: Compare as alternativas
Uma vez introduzidos os dados do fluxo de caixa, compare os resultados em termos de medidas tais como o período de retorno do investimento, taxa interna de retorno, porcentagem do ROI, etc. Quando mais de duas alternativas estiverem sendo consideradas, compare cada uma com um único cenário de “controle” que tenha o maior nível de acurácia.

Etapa 8: Faça a análise de sensibilidade
Aqui você faz os ajustes dos dados de entrada dos quais você tiver menos certeza e experimente ver se o resultado é particularmente sensível a uma ou mais suposições.

Etapa 9: Selecione a melhor alternativa
Volte aos seus objetivos-guia do projeto e garanta que sejam atingidos por seu modelo de projeto. Responda às seguintes perguntas: Em que caso o ROI financeiro não é tão pertinente?
Existem outros lugares melhores para o dinheiro da empresa com um ROI ainda mais favorável? Agora aplique o poder da equipe que você formou e tome um decisão.

Etapa 10: Confira seus resultados
Uma vez justificado, implementado e em operação, volte e compare os re-sultados reais com o seu modelo. Você reduziu as despesas que esperava e aumentou a receita? Onde o fluxo de caixa real não correspondeu às suas estimativas e por quê? Esta etapa, em geral ignorada, vai ajudá-lo a refinar o seu processo e torná-lo mais expe-riente numa próxima oportunidade.

Fonte: http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-255/automacao-roi-para-cadeias-de-suprimentos